Менеджер, блоггер и автор бестселлера «45 татуировок менеджера» рассказал Prime Time Forums о критериях эффективности, о поддержке близких и роли руководителя в развитии сотрудников

В 2002 году сразу после вуза вы устроились в компанию «Что делать Консалт». До этого вы никогда не работали в коммерческой организации, почему решили там остаться?

В каждой работе можно найти интерес.

Но мотиваций к тому, чтобы я остался, у меня почти не было. Когда я только устроился в организацию, наш офис располагался в полуподвальном помещении в одном из жилых московских домов. К тому же у меня не получалось продавать первые полтора месяца, и вокруг меня было много людей, которые так же, как и я были неудачниками и ныли. Слабое притягивает слабое.

Коренной перелом случился  после угрозы увольнения за слабый результат. Мне не хотелось уходить неудачником, я отстранился от своих ноющих друзей и начал общаться с сильными, читать книги по переговорам. Первые клиенты соглашались на сотрудничество, и начался мой рост как профессионала в продажах. Компания росла, и я рос вместе с ней на протяжении тринадцати лет. На каждой должности я достигал самых высоких показателей в компании, а потом и в отрасли. А когда растешь — интересно работать.

Когда вы поняли, что вы эффективный менеджер? Каковы критерии эффективности?

Критерий эффективности только один — результат работы подразделения. Но при этом я всегда боялся заболеть звездной болезнью. Мне кажется, когда руководитель начинает говорить, что он самый эффективный, крутой, лучший, он перестаёт быть менеджером. Менеджмент — область без границы развития. Этому можно учиться всю жизнь.

Даже несмотря на то, что у меня были высокие результаты, и я выиграл конкурсы «Коммерческий директор года» и «Менеджер года», я всегда искал для себя новые цели. Оглядываясь назад, я задаю себе вопрос: можно было работать еще лучше? Продать еще больше? Скорее всего да. А значит — верха эффективности я еще не достиг.

Какие пять правил менеджера вы бы назвали главными.

1) Менеджер должен смотреть вперёд, в светлое будущее, туда вести свое подразделение и своих людей. Многие, к сожалению, застревают в прошлом и никуда не двигаются. Более того, они и своих людей туда затаскивают. Работа ради светлого завтра и есть один из смыслов вдохновения своей команды.

2) Менеджер всегда должен выслушивать обе стороны, чтобы формировать свое мнение. Я много раз обжигался на том, что мои сотрудники жаловались на что-то, а я, доверяя им, принимал решение, не учитывая интересы и мнение другой стороны.

Правда всегда посредине, а менеджер — это некий судья, который может оценить субъективные стороны и взвешенно принять решение.

3) Менеджер обязан откликаться на возникающие проблемы в подразделении и у своих сотрудников. Некоторые руководители просто сливают свои компании, притворяясь, что сейчас не лучшее время. Тем самым они уничтожают бизнес. Постоянная борьба с внешней средой и с проблемами внутри — одна из главных миссий руководителя.

4) Дисциплина — мать победы. Я встречаюсь со многими компаниями-лидерами рынка. Всех их объединяет одно — высокие требования к себе и к людям. При этом они искренни и самоотверженны. Они правда считают, что дисциплина — основа успеха. Я тоже так думаю.

5) За все отвечает руководитель. Как бы не хотелось обвинять своих сотрудников, коллег, клиентов в собственных неудачах, основа результата вверенного подразделения лежит на плечах менеджера. Если что-то происходит не так — виноват он. Если есть хороший результат — заслуга тоже его. Здесь я осмелюсь не согласиться с уважаемым Джимом Коллинзом, который рассказывает про принцип «зеркало-окно» как идеал менеджера. Но скажу точно, что подчиненные — это всегда зеркало руководителя. Сильные подчиненные — сильный менеджер.

Важно ли для вас самообразование? Если да, как Вы им занимаетесь?

Я фанат самообразования. На моем счету около 700 бизнес-книг и десятки бизнес-тренингов. Самообразование — это тоже вопрос дисциплины. Нужно себя заставлять читать, смотреть фильмы. Мне всегда лень это делать, потому что находятся более важные дела, хочется бездельничать или пожалеть себя, но приходится с собой договариваться. Любое развитие человека происходит через насилие.

Это как со спортзалом: нужно серьезно напрягаться на каждой тренировке, но после нее вы будете довольны собой, так как станете лучше. Хотя причин не заниматься спортом гораздо больше, чем им заниматься. После каждой прочитанной книги я понимаю, что стал чуть-чуть лучше и остаюсь доволен, но всё равно приходятся пересиливать себя, чтобы прочитать новую.

Вы написали бестселлер и проводите тренинги, почему вы считаете важным для себя учить начинающих менеджеров?

На Западе одной из правильных, на мой взгляд, тенденций является следующая: толковые предприниматели или опытные топ-менеджеры, которые прошли непростой путь, начинают делиться своим опытом, выступать с семинарами и лекциями, писать книги . У нас этого практически нет, чему я все время удивлялся. Так что я один из первых спикеров в стране, которые пришли на рынок бизнес-образования из реального бизнеса и рассказывают про свой опыт, не пересказывая чужие теории.

Я считаю, что у этого направления большое будущее. Если хотя бы несколько десятков успешных управленцев начнут делиться своим опытом, через 10 лет у нас будет другая страна.

Такая отдача в бизнесе наверняка влияет на отношения в семье. Как ваши близкие относятся к вашим частым разъездам?

Супруга поддерживает меня, а это чуть ли не главное в моем деле. Говорит, что теперь она стала женой капитана подводной лодки дальнего плавания. Но она верит в меня, верит в то, что я занимаюсь благим делом. В том числе я и поэтому работаю над собой.

Многие женщины не понимают и не принимают целей своих мужчин, их интересы и стремления. Я думаю, что это и есть главная причина всех конфликтов в семьях.

Должен ли менеджер заниматься персональным маркетингом? Почему?

Должен, но только при достижении определенных показателей и результатов. Сначала нужно доказать, что ты состоялся в компании, сфере, отрасли, городе, стране, а потом выстраивать персональный маркетинг вокруг этого. Опять же — это мое мнение.

Некоторые начинают заниматься персональным маркетингом, потому что у них что-то не получается на том месте, на котором они сейчас находятся. Я начал наоборот — потому что у меня получилось.

Ко мне многие сейчас обращаются с этим вопросом, я начинаю рисовать им путь, рассказываю про 10 лет управления сотрудниками методом проб и ошибок. Люди делают круглые глаза и просят найти способ попроще. Никто не хочет работать 10-15 лет над результатами в компании, все хотят пройти этот путь за 1-2 года и при этом стать знаменитыми и востребованными. На мой взгляд, это не возможно.

Когда вы заняли свою первую руководящую должность, какие ошибки Вы допустили и как смогли их исправить?

Самой первой ошибкой было то, что я начал работать, как старший эксперт в продажах, а не как руководитель. В итоге за 2 месяца все мои бойцы дружно переложили на меня свою работу, а я хотел на личном примере им показать, как нужно работать с клиентами. В итоге — результат был, а подразделения не было.

Должно ли у менеджера быть какое-то хобби, не связанное с основной работой? Как это может ему помочь?

Все больше об этом думаю. Я уверен, что хобби быть должно, но пока на это у меня не хватает времени. Я занимаюсь любимым делом и думал, что это мое хобби, но все-таки это не так. Нужно что-то такое, где ты будешь получать отдушину, и это не должно быть связано ни с работой, ни с семьей. Баланс для себя найти не могу. Так что я в поиске.