Генеральный директор компании Berner&Stafford выступит на «Российской Неделе Продаж ‘2015». Вадим Дозорцев рассказал Prime Time Forums о том, почему важно управлять отделом продаж через KPI, какие мотивации есть у менеджера и как стать лучшим в сфере продаж.

Что такое продажи?

В моем понимании и в рамках идеологии компании, которую я возглавляю, продажи — это коммуникация продавцов с клиентами. У коммуникаций есть своя логика и последовательность, в самом центре этой коммуникации находится самый важный процесс — обсуждение сделки. Продажи — это долгий цикл.

Есть ли в продажах место творчеству?

Актёры играют в пьесе «Вишневый сад», но в рамках, предусмотренных Антоном Павловичем Чеховым и режиссёром. В продажах примерно такая же картина. Качественные продажи — это точный процесс, но внутри элементов процесса для продавца есть возможность реализовать свой творческий потенциал. Однако, если отдавать приоритет творчеству,  то никакой прибыли не будет.

Что нужно знать об отделе продаж?

Сейлз — это линейный сотрудник отдела продаж. Он должен знать клиентов, за которых отвечает отдел, понимать, как устроены процессы по работе с этими клиентами. Если он в этих процессах не один, а выполняет только часть процесса, то должен правильно взаимодействовать с коллегами. Сейлз знает цели и KPI, которые перед ним ставит руководитель, знает, как его будут контролировать, свою систему вознаграждения и логику своего развития внутри отдела. Важно досконально знать продукты, которые продаешь.

Руководитель отдела продаж — это человек, ответственный перед компанией за грамотное и эффективное функционирование этого отдела и выполнение планов и задач. В компании деньги приносит только отдел продаж. Остальные отделы помогают это делать.

Из кого должна состоять команда отдела продаж?

При формировании отдела продаж первый уровень решений связан не с людьми, а со стратегией, процессами, планами, структурой. Это решения организационного характера. Решения, связанные с людьми, принимаются после. Сначала мы формируем структуру, а потом заполняем её. Этот подход эффективнее, чем строить работу, исходя из наличия сотрудников. В малом бизнесе, когда в компании работают пять-семь человек, компания больше привязана к людям. Чем больше компания, тем сильнее возрастает значимость организационных моментов и управленческих решений. В спорте ведь сначала нужно определиться, в какой вид спорта вы играете, а потом решать, какие для этого нужны ресурсы.

Кого считать звездой продаж?

Есть два подхода оценки сотрудников. Первый — бухгалтерский. Звезда продаж — это тот, кто приносит больше всего денег. Этот подход распространенный и понятный, но у него есть ограничения. Представьте, вы руководитель, к вам приходит такой сотрудник-звезда и говорит, что принес контракт на миллион долларов. Круто? Ну наверное, миллион долларов — это много. Но на следующий день руководитель узнаёт, что на кону стояло 10 миллионов долларов, сотрудник принес только десятую часть, а остальное ушло конкурентам. Потому логичен второй подход: звезда — тот сотрудник, который максимально реализует потенциал клиента. Затем, когда сотрудника переводят в высшую лигу, и он работает с VIP-клиентами, он получает максимальный доход.

Как отличается работа с VIP-клиентами?

VIP-клиенты — это те, кто приносит больше доходов сегодня и будет приносить большую часть доходов в будущем. Во-первых, у них для этого есть потенциал, информацию о котором должен собирать и знать каждый менеджер по продажам. Во-вторых, ваш сотрудник работает правильно для того, чтобы этот потенциал реализовать. VIP-клиенты требуют качественных, точных коммуникаций с ними. Они не любят закрывать глаза на недоработки сотрудников

Как повысить объём продаж?

Основной ресурс, который принесет увеличение объёма продаж — это клиенты. Первый источник — действующие клиенты, среди них наверняка есть VIP, значит необходимо удержать и поднять уровень продаж таким клиентам. Второй источник — клиенты категории А, крупные клиенты. Если наш сотрудник может собрать о них информацию, чтобы понять их потенциал, то он обнаружит, что в категории клиентов А и Б всегда найдутся клиенты, которые могут перейти  в категорию VIP.

Поэтому одна из задач менеджера для повышения продаж — перевести крупных клиентов в VIP, а средних перевести в крупных. По нашей практике, когда мы проводили анализ клиентской базы, российская компания по своей базе данных действующих клиентов может найти возможность роста от 25 до 100% в год.

Еще одна возможность — рост новых клиентов. Мы знаем потенциал действующих клиентов, так что мы можем нарисовать портрет новых клиентов, у которых больше шансов у нас покупать. Нужно тратить свои силы на привлечение тех, кто похож на наших сегодняшних клиентов А и VIP.

Что может погубить талантливого специалиста?

Невнимание со стороны руководителя. Всем сейлзам нужно это внимание. Оно выражается в правильных планах и KPI, в обучении, подготовке и повышении квалификации, в разумном контроле, в мотивации, в расширении клиентской базы и новых сегментов. Сотрудника может погубить то, что руководитель перестаёт управлять и передает все на самотек. Но каким бы ни был руководитель, многое зависит непосредственно от человека.

Есть четыре мотива, которыми руководствуется работник в продажах. Если из этих четырех мотивов в человеке есть все, то он станет выдающимся продавцом. Первый: любовь к деньгам. Люди идут в продажи, потому что они в хорошем смысле алчные. Если человек не настроен на извлечение доходов, то он не будет успешным продавцом. Это как в спорте — если ты не настроен победить, то ты не будешь чемпионом.

Второй мотив — спортивный азарт, челлендж. Хороший сейлз — это тот, кто любит вызовы и преодоления. Профессиональный спортсмен, когда выиграет, получает удовлетворение от самого факта победы. Третий мотив: сейлз должен быть публичным человеком, любить внимание. Он представляет не только компанию, но и себя. Четвертый мотив: сейлзам надо давать определенную свободу действий они не любят жёсткую рутину.

Каким тогда должен быть сам руководитель отдела?

Если мы говорим о навыках и умениях контролировать и мотивировать, управлять, то этому можно научиться. Но руководитель должен быть прежде всего лидером, не важно, как он этого добивается — за счет авторитета, мудрости, главное — руководитель несет ответственность за всех. Настоящий боевой лидер говорит: «Ставьте мне и моим людям конкретные серьёзные цели». Это лидерское качество руководителя отдела продаж всё определит.

Нужно также уметь прощаться с не успешными членами команды. Уволить человека всегда сложно, но команду продаж нужно уметь избавлять от балласта. Балласт не только занимает место, не приносит деньги, но еще и токсичен, распространяет вокруг себя ауру неуспеха, скептицизма.

Что важнее: менеджмент или автоматизация и технологии?

Нельзя противопоставлять менеджмент и технологии, это звенья одной цепи, одно без другого не живет. CRM система в компании, где нет менеджмента, где нет регулярных управленческих логичных решений, является не инструментом для извлечения дополнительных денег, а обузой. Там, где есть хорошие принципы менеджмента, но учет ведется по-старинке, никто не будет успевать применить управленческие решения. Современный бизнес требует симбиоза логичного менеджмента и современного инструментария.

Поделитесь своими приемами руководства.

Я люблю, когда продажи счётные, я управляю через KPI. Эта любовь далась непросто. За многие годы я был совладельцем различных компаний, в которых занимался продажами, и, будучи эмоциональным человеком, много эмоций вкладывал во взаимоотношения с сотрудниками. Перебор эмоций — это плохо. Не всегда эмоции воспринимаются адекватно: люди обижаются. Зачастую эмоции мешают принять разумное решение. Борьба руководителя с эмоциями — важная вещь. Лишней эмоциональности можно избежать, когда вы от эмоций переходите к фактам, то есть KPI. Как только скелет управления обрастает KPI, эмоции уходят и мы начинаем иметь дело в фактами.